粗放式管理模式，从理论上来说就是放任性、小作坊式的管理模式。它是在企业发展的初期阶段，为适应自身的发展条件而形成的一种短期的、制约性比较强的管理方法。精细化管理模式，是以现有的企业经营管理为基础，以企业的生产能力为依托，根据市场的实际需求，进行有效的订单生产加工并能在减少生产成本的基础上进行利润最大化的一种生产管理模式。它是在脱离了计划经济预需模式思路的基础上，完全以市场为导向的一种企业主动性、应承式、客户拉动性的供求模式。
国内一些管理专家认为，精细化管理就是精益求精，这也是做事认真的人一直在追求的方向。从实质上看，精益思想是精细化管理的理论源头，精细化管理是精益思想的一种实际应用。
一、精细化管理
1.精细化管理的创立和发展
被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……，这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理着作。
二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用在经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。
后来，日本的精益生产思想给精细化管理思想的形成带来相当的影响。有意思的是，管理的理论往往形成于美国，而在日本得到应用、普及开花和结果.....在质量管理方面也是如此，美国有两位管理大师，朱兰和戴明，他们的管理理论便在日本得以盛行。
2.精细化管理的特征
精细化管理作为一种管理标准，工程建设企业更应该把其作为今后管理的主要目标。我们看到，精细化管理具有以下特征：
�。�1）强调数据化、精确性�？蒲Ч芾砭褪蔷×κ姑扛龉芾砘方谑莼�，而数据化则是精细化管理最重要的特征之一。有了数据化，则精确性即有其意义。在数据化、精确性的前提下，严谨就会成为一种习惯性的行为，在企业的每个执行细节上都可以做到精细化、数据化。同时这些数据化、精确化的资料又会成为管理者进行决策的重要依据，使决策更具科学性和可操作性。精细化管理不再像粗放型管理那样采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。
�。�2）改进和完善管理流程。精细化管理需要在企业管理流程的每个环节中得到体现，所以不断地改进和优化流程是精细化管理的主要特征。流程体系应是一项系统工程，首要的工作就是要考虑整体流程的各个衔接点、流程点的配合，并实现各块资源的最优配置等细节的问题。
（3）强调持续不断地改进。精细化管理不是一簇而就的，而是一个不断改善、不断提高的过程。精细化管理没有固定的模式，也不能照搬别人的精细化管理模式，需要企业从管理的实践经验中不断地总结，不断提升。别人的经验可以借鉴，但决不能简单地一致。所以在推进精细化管理地过程中，需要克服两种现象：一是领导不重视，不想推行精细化管理；另一种是缺乏具体的操作步骤和方法，使精细化很难持续下去。
（4）以人为核心。最核心的管理问题是人的问题，精细化管理更是强调以人为核心。管理就是使有限的资源发挥最大的效能的过程。而在一个企业中人的资源是最重要的资源，要创造最大效益，必须使人的潜力得到最大程度的发挥。
3.精细化管理的内容
精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：
�。�1）精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础运作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
�。�2）精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程�？刂坪昧苏飧龉�，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
�。�3）精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记账、核算�；挂ü怂闳シ⑾志芾碇械穆┒春臀鄣�，减少企业利润的流失。
�。�4）精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
�。�5）精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
二、精益管理
1.精益生产
精益生产（Lean Production）起源于日本TOYOTA汽车公司，1970年代，大野耐一通过应用精益生产方式，把TOYOTA的交货期和产品品质提高到世界领先地位。精益生产的实质是一种生产管理技术，能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不合格的绩效。精益生产是继大批量生产方式后，对人类社会和人们的生活方式影响巨大的一种生产方式。
美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的这种生产方式起名为精益生产。它们在做了大量的调查和对比后，认为TOYOTA的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，很多工业方面的专家都对它进行了深入的研究，对这一管理方式进行总结提高，产生了精益思想（Lean Thinking）。
2.精益管理在建筑业的应用
1992年Lauri Koskela提交的一篇报告《Application of the New Production Philosophy to Construction》中第一次提出了将“精益思想”运用于建筑业中的设想。第一个把精益生产方式从制造业引入建筑业，并在1993年在芬兰主持了精益建造国际研究小组（IGLC）的首次会议。认为建筑过程实际上也是一种特殊的生产过程，在制造业中能成功地应用的理论和方法也可能会同样适用于建筑过程。建造程序是一个个不连续的工作，每一步的工作只是为了增加整个产品的价值，最优化的每一步操作都将最终的增加产品的价值。很多调查显示，施工现场有很多工作都是不增加价值的活动，这无疑是一种巨大的浪费，因此每个工作步骤费用的最大化都将减低项目的费用。
1997年，精益建造理论的主要创始人Ballard和Howell创建了一个非营利的组织精益建造协会（LCI），研究和开发了以Last Planner为中心的精益项目交付体系，并在成员单位中积极应用和推广，旨在从设计、工程和施工方面对建筑生产管理进行改革。全世界有成百上千的知名公司请LCI作诊断，并成为LCI的研究伙伴。
到目前为止，精益建造（Lean Construction）的思想与技术已经在英、美、芬兰、丹麦、新加坡、韩国、澳大利亚、巴西、智利、秘鲁等国得到广泛的实践与研究。很多实施精益建造的建筑企业已经取得了显着的效益，如建造时间缩短、工程变更和索赔减少以及项目成本下降等。与此同时，这些企业在精益建造的实践中积累的业绩数据又成为精益建造研究和发展的源泉，通过分析和研究这些数据，进一步完善和发展精益建造，成为精益建造经久不衰的原因。
3.精益建造管理模式
精益建造是由精益生产延伸而来，精益生产是流动的产品和固定的人来生产，建筑施是固定的产品，流动的人员来生产。建筑项目具有复杂性和不确定性，所以精益建造不是简单的将精益生产的概念应用到建造中，而是根据精益生产的思想，结合建造的特点，对建造过程进行改造，形成功能完整的建造系统——精益建造管理模式。
精益建造是吸收精益生产的理念（其核心是准时制生产JIT，即适时、适地生产出适量的高质量产品或材料），并加以改进用于建筑业的一种先进的管理思想。它是以生产管理理论为基础，以精益思想原则为指导，对工程项目管理过程进行重新设计，在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型工程项目管理模式。
4.精益建造的实际应用
建造的过程是一种从输入到输出的转化：输入有原材料、设备、人工劳动以及所需要的信息资源等，而输出则是满足客户要求的最终交付物。流概念的引入体现了各个活动间的相互影响关系，建造的过程就是一个连续的流水工作，减少浪费、提高价值都要加强流的管理。而工程项目管理是一项复杂的系统工程，其中的许多因素相互制约、相互关联，任何方面出现问题都可能导致项目的失败。计划是项目管理的首要职能，计划的优劣直接影响项目的组织实施与协调控制，而传统的计划体系存在缺陷，因此要对传统的计划体系进行改进，建立一种综合考虑的计划控制体系。末位计划者体系就是提高流的可靠性，保证以后各项工作完成质量的有效的新管理工具。
施工企业的最终目标是效益，而提高效益的关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉和效益，为此各工程施工企业都十分重视项目管理。除少数高新产品、垄断产品外，绝大多数产品的售价是由市场决定的，特别是在供大于求、竞争异常激烈的工程施工行业，更是如此。因此，企业要想获取更大的利润，必须增加施工产值或减低施工成本、要增加施工产值，需要企业在投标、企业品牌、技术研发等多方面下大力气，还要受国家宏观经济影响，而降低成本很大程度上是企业自身可以做好的，是相对受控的。企业想要通过降低成本获取巨大利润，就必须在材料、在制品、工资、设备购买、管理上下足功夫，必须将不能增加价值因而是浪费的现象加以排除。这正是精益生产方式所要实现的目标之一：零浪费。我国工程施工企业在这方面下的功夫还远远不够。
建立基于精益建筑思想的建筑项目计划与控制体系能够有效地提高建筑生产的稳定性。对比制造业，我们发现制造业的生产控制与建筑业的项目控制的区别：生产控制对生产活动具有前瞻性并且直接作用在具体的生产单元上，而建筑项目控制则是-种事后控制，多倾向于结果向起源的回溯，以确定何处出了问题。精益建筑的观点认为需要把建筑项目控制看成是一种生产控制，提高其事前控制的能力，从而大大提高工作流的稳定性。
精益建造模式是以生产管理理论为基础，以精益思想原则为指导，对工程项目管理过程进行重新设计，在保证质量、最短的工期、消耗最少资源的条件下以建造移交项目为目标的新型工程项目管理模式。精益建造是以生产管理为基础的项目交付，一种新的设计和建造固定资产的方法。精益生产管理在制造的设计、供应和组装方面引起巨大的变革，把它运用在建筑行业，精益改变了整个交付过程的工作方法。精益建造包含的内容扩展到从精益生产的目标—最大化价值和最小化浪费—到在新的项目交付过程中具体的技术以及技术的应用。
由于施工阶段是将设计转化为产品的阶段，是在建设程序各阶段中唯-的生产活动阶段，也是投资最多、所需资源最多的阶段，是有着广泛的社会性、技术性、经济性且与国民经济的发展有着密切联系的阶段，因此避免施工管理工作中的“浪费”必然具有经济性、社会性等重要意义。
由于流程设计不合理，造成物质材料浪费比较严重。流程设计不合理，工程进度很保证，进度滞后的现象时常发生。为了赶上进度，就需要加大物质投入，造成成本超。比如，为了加快混凝土达到规定的强度，往往增加水泥用量和减水剂用量，虽然达了预期的目标，但增加了材料用量，这其实就是一种浪费。由于流程设计存在较多的叉工作，使得一些前后工作相互独立，由不同的班组完成，各自为政。各班组为了使自己的工作不延误下一工序，不受到其他人的抱怨，就必须按时甚至提前完成本组工作，工序的工作弹性较低，这样就会出现追求速度而忽略成本的现象，有时通过改变工作法来实现速度，也造成材料浪费。比如，模板工在拆除盖梁模板时，模板之间的连接丝由于在浇注时沾上混凝土而使螺母不容易扭开，耗时较多，但因为只有一套盖梁模板，为了完成下一条盖梁模板安装，使浇注工作能够尽快进行，所以拆摸时间就要尽可能缩短，而要扭开所有的螺母必然要花较长时间，最简便快捷的方法是用氧气割枪把螺丝割掉。这样，螺丝不能再利用，同时又消耗了工业氧气和乙炔，虽然争取了时间，但造成材料浪费。
由于流程设计不合理，也造成设备使用效率不高。在桩基础施工中，当吊车配合钢筋工放置好钢筋笼后，应该马上安装水下导管，但是，由于安装水下导管的工作是由另外一个班组即水泥工来完成，这时流程就会出现中断，通常出现等待水泥工班组到达现场的情况，吊车也只好在原地等待了，这样机械使用效率就不高。又比如，在一些T梁预制工作中，T梁模板由于比较宽大和笨重，模板工通常用龙门吊来拆卸模板，由于流程设计的原因，不是将模板拆卸后马上调运到另一个地模处进行安装，而是把模板放下来，等待钢筋工将另一个地模的钢筋绑扎好，模板工重新起吊模板移运到位才进行安装，这样使龙门吊重复做了同样的工作，既耽误了时间，又浪费电力和磨损机械由于流程设计不合理，也造成人力的浪费。在工程施工项目里，通常按工作类别分不同的工作班组，如钢筋工、模板工、水泥工、架子工、电焊工、起重工和机械工等，各工种工人在不同的工作部位进行同一类工作，出现许多交叉衔接时点，由于做下一工序工作的工人不可能百分之百的准时到达施工现场，可能或早或晚到达，就出现人等待工作面形成或者工作等待人来完成，出现人力的浪费。在一些工作中，如在水泥混凝土路面铺筑时，当遇到天气变化，由晴天转为阴雨，是继续施工还是停止施工，如果现场人员没有得到充分授权，不可以根据情况自行决定，则需要请示上一级管理人员，在请示的过程中，就出现人员、设备等待的浪费。
现行建筑的问题就在于忽视了工作流，施工过程被看成是一系列单独行为，惯例的管理方法是关键线路法（CPM），这就更加恶化了工作流，他们把工作重心放到了交接工作上，结果使整个项目变成很多单个工作的结合。精益思想认为通过减少流水的不确定性可以提高工作效率，重新设计计划体系是保证流水可靠性的关键。精益建造消除了材料浪费的行为，并且避免了信息流被打断。在施工现场重新分包工作，可以使项目的每个工作小组持续的工作，并且可以保证所需的资源直接输送到位，避免了重复的工作，减少了浪费。
三、精益管理的应用案例
澳大利亚的Jennings公司几乎是与丰田公司在同一间，就将精益思想贯彻在其日常建造中。Jennings公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一，靠的不是别的，正是其所依赖生存的生产方式。
(1)为了保证生产流程的持续，他们将工程集中到一块，分成生产阶段，将生产过程与定货过程分隔开，也就是说Jennings“只在必要的时间生产必要的产品”。另外，为了保证生产的弹性和连贯性，他们还使用了一种“时间间隔”。这段时间不与任何生产作业相对应，起到一种缓冲的作用，是在有外界环境因素干扰时，保证生产开始的时间和生产的持续进行。
(2)Jennings每年都将已有的房屋模型与当年在生产中遇到的新的模型进行综合，从而得到一些新的设计模型。顾客仍可以在此基础上进行修改，只要保证在生产过程范围内就可以了。这意味着Jennings已经实现了将生产的后续过程对生产的约束与产品的设计统一起来，从而得到最令顾客满意的产品，体现了并行工程的思想。
(3)Jennings由有人员和设备的承包商来完成项目，自己只组织几个监督人员和专家。这样不仅与供应商建立了良好的关系，还可以利用承包商来培训自己的监督人员。
(4)Jennings有一套质量控制体系为他的生产服务。他对每一个房屋都要提供生产报告，对预备交工和已经交工的工程提交质量检验表，以保证产品质量。这些检验表为Jennings提供了一个质量保证体系，该体系成为其检测生产过程和监督分包商活动的一个信息反馈体系。这一质量控制体系与全面质量管理很类似。
